Gestão das Restrições na Cadeia de Abastecimento

Assim como não se formam bons marinheiros em águas calmas, não se formam bons gestores em processos sem restrições.

Gestores experientes sabem que o mundo ideal, aquele em que não tem problemas e onde os recursos são ilimitados, não existe. No mundo real, sempre haverá restrições, sejam de capacidade, de materiais, de recursos humanos, de recursos financeiros para gastos ou investimentos, de tempo etc. Na realidade, a grande função de um gestor é criar estratégias e colocá-las em prática, para atingir objetivos, vencendo restrições. Mesmo porque, num mundo sem restrições, gestores não seriam necessários…

A Teoria das Restrições:

Em 1986, Eliyahu M. Goldratt elaborou a famosa Teoria das Restrições (TOC Theory of Contraints), descrita no “romance” técnico “A Meta”, traduzido pelo IMAM. Resumidamente, podemos dizer que o ponto central da teoria indica que um processo terá a “velocidade” que o processo mais lento (restritivo), entregar. Quem estudou engenharia e lembra da disciplina Mecânica dos Fluidos, rapidamente, se identificará com o conceito geral e, principalmente com a nomenclatura muito utilizada para o processo restritivo, chamada de “gargalo”, pois este é o ponto limitante do fluxo.

A teoria indica que o processo ideal é aquele em que predomina o equilíbrio balanceado, onde as velocidades são iguais, ou muito próximas disso, em todos os processos sequenciais. Aplicam-se neste contexto diversas técnicas, sendo muito conhecida a abordagem chamada de Tambor – Pulmão – Corda, em que o Tambor identifica a cadência, o Pulmão dimensiona os estoques para absorver as variações (demanda, processos, aleatórias etc.) e a Corda significa a puxada feita pela demanda para que o processo entregue apenas o necessário, sem excessos ou faltas.

O papel do gestor:

Em primeiro lugar, o gestor necessita dispor de visão holística, isto é, ter a capacidade de enxergar o processo de forma global e estratégica, como um todo e suas interrelações, entendendo a localização das interfaces e identificando os possíveis gargalos. Com isso, ele poderá fazer um diagnóstico adequado, orientando o encaminhamento da sua gestão.

Além disso, é fundamental desenvolver a capacidade de tratamento das restrições, buscando as formas para superá-las. Conhecimento técnico e visão de gerenciamento de projetos e processos são fundamentais para o sucesso da gestão com foco no tratamento e gerenciamento das restrições, garantindo a definição de ações eficazes.

Armadilhas:

Além da teoria desenvolvida por Goldratt, gestores desenvolvem técnicas e estratégias próprias, em parte buscando trabalhar com recursos adicionais, outras com adequação de processos auxiliares, outras ainda analisando o valor agregado, sempre visando de alguma forma a “driblar” as restrições para que os processos entreguem os resultados esperados.

A questão é que a maioria destas estratégias de gestão de restrições consiste no desenvolvimento de soluções empíricas, elaboradas no próprio momento e baseadas apenas em conhecimentos e experiências dos profissionais envolvidos, com pouca ou nenhuma aplicação de técnicas e conceitos estruturados.

Estas abordagens, via de regra, levam a erros de avaliação e interpretação da situação, gerando um diagnóstico inconsistente, que acaba por encaminhar para soluções que nem sempre são adequadas.

Restrições na Cadeia de Abastecimento (Supply Chain):

Como falamos, o ponto mais importante é contar com métodos estruturados e que garantam a qualidade das soluções para processos com restrições. Por exemplo, quando tratamos de processos de suprimento, precisamos entender adequadamente as características do transporte (modal, disponibilidade de frota, custos), da armazenagem (capacidade, estrutura, condições especiais para os produtos, normas e regulamentos), do lead-time dos fornecedores (restrições dos processos) e características específicas de mercado como as relacionadas a questões como impostos, taxas, regulamentações governamentais, greves, infraestrutura etc.

Tais aspectos são fundamentais para definir, por exemplo, a viabilidade de um projeto, se este poderá ou não entregar os resultados esperados.

Conclusões:

Restrições existem e não podem ser ignoradas ou simplificadas. É muito comum em análises estratégicas que ocorrem, por exemplo, em épocas de orçamento, em momentos de investimentos em novos produtos, processos e expansões, ou quando aparece uma “ideia genial”, o otimismo exagerado, que nada mais é do que a minimização e subavaliação das restrições.

Podemos dizer que uma das medidas da qualidade de um gestor é a sua capacidade de identificar e tratar as restrições.