O desafio da implementação da modernização do armazém

A implementação da modernização do armazém é uma tarefa desafiadora. É necessário um tremendo volume de esforço de planejamento e projeto para desenvolver o plano certo de modernização. Talvez o engano mais sério que alguém possa cometer seja subestimar o desafio. Devido ao nível de esforço necessário
para desenvolver um programa de modernização, a tendência natural é o planejador “abandonar” quando o plano está totalmente aprovado e orçado e passar a implementação para outros, com a percepção de que a maioria do trabalho é realizada e tudo o que é deixado agora para fazer é a “ação” ao plano. A
realidade é que a maioria do trabalho ainda está por vir! A implementação é a transição entre sonho e realidade, o processo de tradução de um plano aprovado num sistema prático. É o elo crítico no ciclo de vida do projeto entre planejamento e operação. A implementação é importante porque é a implementação
que oferece um bom valor do plano:

– É importante para o planejador porque o verdadeiro objetivo de um bom planejador é ver seu plano implementado com sucesso;
– É importante para a organização porque utiliza seus recursos escassos a fim de conquistar os benefícios esperados, uma implementação bem sucedida torna uma empresa mais competitiva;
– É importante para o implementador porque, se for considerada um sucesso, seu emprego continuará!

A implementação é como um trem, começa lentamente sem aparente senso de urgência, mas rapidamente pega ritmo. Se for mal gerenciado, pode sair fora de controle. Atender ao desafio da implementação requer um alto grau de respeito tanto pelos desafios técnicos quanto de pessoal que tornam a implementação tanto
uma arte quanto uma ciência.

1. Desafios técnicos

O plano de um armazém deve ser implementado segundo o programa. Assim como a implementação de um plano de modernização do armazém pode ser contingente na conclusão programada de outra atividade, outro projeto poderia depender da conclusão programada da implementação do armazém.

O plano de um armazém deve ser implementado dentro do orçamento mesmo a “tradicional” implementação de modernização do armazém propiciará uma variedade de contingências que o plano melhor elaborado poderia não ter previsto. Quando as características físicas do prédio e equipamento são incompatíveis, serão envolvidos custos adicionais. Por exemplo, o piso “nivelado” que na verdade não é, espaçamento entre colunas que na verdade não são e a altura livre de 10 m com dutos a 9 m.
O plano de um armazém deve ser implementado com mínima interrupção das operações. O implementador experiente antecipará os problemas e desenvolverá planos de contingência para minimizar seu impacto. Embora o planejador realista espere desafios, o gerente de operações e o cliente possuem diferentes perspectivas dos consultores e fornecedores quanto ao suporte e gerenciamento do projeto durante a implementação. Este apresenta um conjunto de desafios totalmente novo tanto de variedade técnica quanto de pessoal. Dependendo da estratégia de modernização específica implementada, muitas das tarefas descritas abaixo serão realizadas.

? 1.1. Planejamento de detalhes

1. Definir tarefas;
2. Determinar métodos;
3. Estabelecer o plano;
4. Documentar o plano;
5. Comunicar o plano.

O ponto de partida apropriado na fase de implementação do ciclo de vida do projeto é o planejamento de detalhes. A fase de planejamento começa com a definição das tarefas críticas do projeto que são apropriadas para seu grau de dificuldade. Cada uma destas tarefas de implementação é a ponta de um iceberg.
As decisões devem ser tomadas quanto aos métodos específicos que serão usados para realizar cada tarefa. Apenas depois de ser desenvolvida uma compreensão detalhada quanto ao passos e métodos que serão usados, podemos começar a desenvolver um programa. As inter-relações de cada passo são determinadas, o
caminho crítico para a data de término desejada é identificado e as datas preliminares de início e término são atribuídas. Uma vez comunicado o plano, inicia-se a execução do plano.

? 1.2. Documentação

– Operação do sistema;
– Procedimentos de operação;
– Descrição das tarefas;
– Plano da mão-de-obra;
– Plano organizacional;
– Práticas de manutenção.

Outra tarefa de implementação é a documentação. É necessário traduzir a solução de uma especificação de proposta funcional para uma forma mais adequada à administração de operações: procedimentos de operação padrão, descrição de funções e um plano detalhado de mão-de-obra. Assuntos organizacionais que foram formulados e decisões que foram tomadas durante a aprovação formal agora estão documentadas para que não haja confusão quanto às responsabilidades do pessoal de operações e suporte. As necessidades de manutenção que foram definidas na proposta aprovada ao licitante deverão ser estudadas e incorporadas no programa de manutenção preventiva e sistemas de estoque de peças de reposição.

? 1.3. Aquisições

1. Relacionar necessidade de equipamentos e serviços;
2. Selecionar fornecedores;
3. Negociar contrato e colocar pedidos;
4. Engenharia de componentes;
5. Preparação e aprovação;
6. Compra externa e fabricação;
7. Desenvolvimento de software;
8. Inspeção e teste de fábrica;
9. Transporte para o local;
10. Instalação;
11. Inspeção e teste de aceitação.

A procura deveria começar, como a documentação, no início da implementação. Começa pelas propostas do fornecedor recebidas durante a fase de aprovação. Neste ponto, é aconselhável preparar uma lista compreensiva de todas as necessidades de procura, incluindo instalações, equipamentos, contentores e serviços. A procura destas necessidades apenas começa com sua compra. Fornecedores são selecionados, termos negociados e pedidos colocados.
Mas a procura também inclui engenharia de componentes, preparação e revisão, a compra e fabricação de hardware, desenvolvimento de software, inspeção e teste de fábrica, transporte, instalação, integração e teste e inspeção de aceitação. É importante que estas atividades não sejam totalmente delegadas a agentes
de compras e fornecedores. Por cada um destes passos o implementador deve estar pessoalmente envolvido afim de assegurar que a intenção do plano é compreendida por todos e que o hardware e software tenham o desempenho especificado.

? 1.4. Preparação

1. Rearmazenar;
2. Predefinição do método de estocagem;
3. Providenciar instalações temporárias;
4. Realocar para instalação temporária;
5. Preparação do local;
6. Instalar identificação do local;
7. Treinamento.

As tarefas de preparação freqüentemente são realizadas durante o intervalo de tempo de um projeto, o qual geralmente ocorre durante o período entre a colocação do pedido e a entrega do equipamento ou instalações.
Rearmazenagem é o processo de correção das deficiências que existem na operação atual, especialmente aquelas que podem ter um impacto adverso sobre a relocação de materiais. De forma prática, a predefinição dos métodos de estocagem para cada item do estoque deveria ser executada a fim de minimizar a confusão durante a transferência. Pode ser necessário preparar a armazenagem temporária, e portanto, devem ser desenvolvidos um layout e um plano logístico. A preparação da área para instalação do equipamento pode requerer a desmontagem e remoção de equipamentos obsoletos. Após a instalação, a colocação de etiquetas de localização no equipamento de estocagem será realizada.

O treinamento de operadores é um passo crucial na preparação para start-up. É vital que os operadores do sistema do armazém conheçam mais do que os procedimentos de operação padrão e boas práticas de segurança para operação do equipamento. Devem entender o motivo da mudança e realizar a transição
mental do antigo para o novo antes do start-up.

? 1.5. Start-up

1. Embalagem e expedição para o novo local;
2. Receber e despachar;
3. Registrar localização do estoque;
4. Imprimir e colocar etiquetas de estoque;
5. Treinamento de pessoal;
6. Ajustes.

No start-up é quando as coisas se tornam excitantes. É o momento de descobrir quão boa foi uma atividade que fizemos no planejamento da mudança. Todas as partes devem ser embaladas para evitar derramamento e danos de transferência para o novo armazém. Mas como as operações estão se iniciando no novo local,
elas ainda são fortes no antigo. Muitos armazéns não tinham intenção de serem operados e relocados ao mesmo tempo. No recebimento os materiais são identificados e despachados para a área de estocagem designada. Lá, são desembalados e estocados. Os novos locais de estoque são registrados e novas etiquetas de estoque são impressas e colocadas no local. O treinamento do pessoal de operações continua conforme surgem problemas imprevistos ou mal entendidos.
Ao mesmo tempo, rebarbas nos procedimentos de controle são descobertas e trabalhadas. Com o progresso do start-up, a confusão passa da antiga operação para a vida nova. Conforme a atividade aumenta, conflitos relativos ao uso do equipamento para estocagem e separação, bem como espaço para recebimento e expedição, devem ser resolvidos.

? 1.6. Auditoria

1. Procedimentos de operação padrão;
2. Investimento, despesa e custos de operação;
3. Benefícios.

Após assentar a poeira, deverá ser realizada uma auditoria. O procedimentos de operação padrão são revisados e comparados às práticas atuais e as discrepâncias são corrigidas. Os atuais investimentos, despesas e custos de operação, bem como os benefícios, deveriam ser comparados ao plano.

2. Desafios das pessoas

Tão significativo quanto a administração e desafios técnicos da implementação, o desafio das pessoas é o mais difícil. Os desafios técnicos são geralmente bem definidos, possuem soluções alternativas claras e podem ser resolvidas com uma ou mais ações específicas. Desafios voltados às pessoas não são tão facilmente percebidos, definidos ou resolvidos. São sutis e podem ser perigosos. Na verdade, resistem à solução. Um problema técnico salta e lhe ataca, de frente. Os problemas das pessoas freqüentemente são disfarçados e podem atacar por trás ou aparecer quando pode ser muito tarde para tomar ações. O implementador geralmente pode trabalhar um problema técnico de maneira lógica, mesmo que exija recursos adicionais.

Mas os problemas das pessoas freqüentemente são baseados em questões irracionais ou emocionais e são auto-perpetuantes. Já que a mente humana é uma entidade tão complicada e tão difícil de controlar e entender, não é nenhuma surpresa que o assunto das pessoas frequentemente são evitados em favor dos problemas técnicos. O implementador deve não apenas ser um bom gerente e tecnicamente astuto, mas também deve ser extremamente perceptivo e capaz de lidar efetivamente com os problemas das pessoas.

O desafio das pessoas geralmente se relaciona com a resistência de dar crédito aos outros e envolver o pessoal de operação chave no desenvolvimento de um plano. Estas são boas diretrizes a seguir, mas o implementador habilidoso deve ter uma compreensão mais profunda da natureza humana e expectativas realísticas:
– O implementador deve entender que a implementação é a mudança em cores vivas;
– A mudança sempre resultará na interrupção do status quo, e portanto, devem ser esperados ressentimentos;
– A mudança freqüentemente resultará na redução de mão-de-obra e o medo também deverá ser esperado;
– Para lidar com estas realidades, o implementador precisa entender a importância da venda e do trabalho em equipe, e portanto, desenvolver habilidades de comunicação e liderança.

3. Venda

Freqüentemente, o implementador da modernização de um armazém é um engenheiro. Existe uma tendência natural dos engenheiros evitarem a venda. Alguns a consideram não-profissional; outros se sentem mais confortáveis com os assuntos técnicos e assim concentrar suas energias neles. O resultado é uma atitude que
minimiza a importância da venda. Apesar de tudo, são engenheiros, não representantes de vendas, certo? Errado. Devem ser ambos.

? 3.1. Quanto vender?

O volume de vendas necessário está diretamente relacionado ao tamanho do desafio. A falta de um profissional estrategicamente posicionado, um conceito contrário à cultura percebida da empresa, o grau de risco e o volume de verbas necessárias para contribuir com os desafios do processo de aprovação.

A venda dos fatores quantitativos, como capacidade, custos e ganhos, freqüentemente é direta, mas o planejador deve rechaçar esforços dos outros de agregar características às propostas apenas porque são possíveis. A não ser que o custo de tais adições ao escopo e funcionalidades sejam justificadas por seus
benefícios, elas sobrecarregarão o pedido de apropriação e as propostas do fornecedor provavelmente superarão o orçamento.

A venda dos fatores qualitativos freqüentemente é mais difícil. A integração é um fator que pertence ao grau para o qual o projeto foi adequado à a atual filosofia de operação, funções relacionadas e futuros planos. O risco trata do grau para o qual a falha do sistema em operar conforme pretendido afeta os objetivos organizacionais. Pertencer ao grau para o qual os benefícios foram projetados em questão. Embora estes fatores sejam por definição, subjetivos e difíceis de quantificar, não devem ser desprezados. No início do projeto, o planejador deveria apresenta-los à administração e, baseados nos objetivos da administração,
desenvolver fatores de peso de prioridade para cada um. Isto oferece uma excelente base para vender o plano durante o processo de aprovação formal.

? 3.2. A importância do suporte

O suporte é uma daquelas coisas intangíveis cujo valor não é percebido até ser perdido. Existem três tipos de suporte que são vitais para o sucesso da implementação: aprovação formal, compra e propriedade. Eles requerem a venda do plano para toda organização. O planejamento e a implementação dos programas de modernização requerem a aprovação da administração em vários passos, incluindo a avaliação das alternativas e futuras necessidades de operação e adoção do plano mestre estratégico. Na transição entre planejamento e implementação, é necessário o processo de aprovação para obter verba e pessoal e poderia ser chamada de aprovação “formal”. É necessário comprovar os benefícios qualitativos e quantitativos do plano afim de conquistar o suporte executivo para ele.
O sucesso de toda operação do armazém requer o suporte das áreas das quais depende. Isto não é menos verdadeiro durante a implementação do que para as operações diárias. Compras, relações com funcionários, tráfego, distribuição, controle de inventário e manutenção podem contribuir ou interromper a implementação dependendo da sua compreensão, nível de esforço e atendimento em momentos críticos.

Cada área cujo suporte depende o sucesso da implementação, precisa entender o propósito da mudança, como o novo sistema funcionará e qual será o seu papel. A documentação desenvolvida no início da implementação será um bom ponto de partida. A função do implementador é fazer estas organizações “comprarem” o conceito e entenderem sua importância.

? 3.3. Propriedade

O terceiro tipo de suporte necessário para o sucesso da implementação é a propriedade. Propriedade significa que aqueles que irão operar e manter o novo sistema acreditem nele e estão comprometidos com seu sucesso. Obter a propriedade exige a venda dos benefícios da mudança para aqueles que conviverão com
ela no dia a dia e a superação da sua resistência à mudança. O primeiro obstáculo para obter a propriedade é o supervisor. A mudança para o supervisor normalmente não é uma ameaça, mas uma interrupção ao seu status quo. Conforme as pessoas atingem objetivos, muitos desejam parar e saborear seu sucesso. Em vez de lutarem por novas realizações, descansam sobre a nova posição. Para outros, a sugestão de que uma mudança é necessária implica críticas e o resultado é o ressentimento. Ambas as situações podem ser desafios formidáveis.

O segundo obstáculo à propriedade pode ser encontrado nos operadores e sua resistência à mudança é baseada tanto na inércia quanto no medo. Não há vantagens em vender os méritos de um projeto para um indivíduo que ou será deslocado por ele ou encarado como uma ameaça para sua segurança. Nem todas as
empresas possuem uma política declarada de alcançar reduções de pessoal por atrito. Aqueles de quem você depende para o sucesso de uma implementação devem estar absolutamente certos de que sobreviverão! Se, na verdade, o receio deles é falso, então devemos ajuda-los através de uma comunicação aberta, contínua e honesta. Apenas depois o pessoal de operações assumirá a propriedade.

4. A necessidade de liderança

Eisenhower definiu liderança como, “a arte de conseguir que alguém faça algo que você deseja feito porque ele deseja fazê-lo”. Alguém observou que “liderança é como sabão: quanto mais você o usa, menor ele fica”. Qual é a sua perspectiva ? Para ajudá-lo a escolher temos a seguir uma comparação entre um chefe
e um líder (autor desconhecido).

A necessidade de verdadeiras habilidades de liderança não poderia ser mais forte do que na arte da implementação. Conforme o programa de modernização do armazém entra na fase de operação do seu ciclo de vida, o desejo pela melhoria contínua e as constantes mudanças de necessidade da operação conduzem
de volta ao início. A administração do armazém deve continuamente examinar sua visão do futuro. Desenvolver novos planos para adaptar as oerações existentes àquela visão e implementar. A tarefa não é fácil. Não existem atalhos. Mas as recompensas a serem ganhas com esta jornada até a excelência em armazenagem virtualmente não possuem limites.