Pessoas… Protagonistas Mesmo em Ambientes “DISRUPTIVOS”

Há décadas, quando os métodos de gestão competitiva, alavancados principalmente pela filosofia oriental, começavam a identificar nas pessoas o protagonismo para o processo de transformação e eficiência, iniciava-se um caminho longo e complexo, onde o melhor desempenho dos processos está ligado diretamente às PESSOAS.

Hoje, muitos acreditam que a tecnologia está tomando este espaço, mas em uma pesquisa recente publicada pelo MIT Sloan Management Review (MIT SMR), realizada por Bill Heath e Antonjos Christidis, sócios da consultoria Oliver Wyman, constatou-se que, mesmo em ambientes “disruptivos” (“VUCA” – Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) é melhor manter como prioridade a cultura de desenvolvimento de pessoas a longo prazo do que buscar apenas respostas de curto prazo (ex.: tecnologia).

DISRUPÇÃO

O avanço das tecnologias e os ciclos cada vez mais rápidos de desenvolvimento de produtos e serviços aceleram o que o mercado denomina hoje de “DISRUPÇÃO”, que não vamos aqui entrar no mérito de sua definição. O fato é que as transformações geradas pela nova realidade “obrigam”, principalmente as empresas líderes, a enfrentar desafios continuamente.

As respostas de curto prazo a estes desafios se traduzem em diferentes tipos de estratégias e projetos, geralmente relacionados a:

– redução de custos (ex.: automação, redução de estoques…);

– melhoria do nível de serviço (ex.: redução do tempo de atendimento);

– aumento da qualidade e produtividade operacional;

– desenvolvimento de novos produtos e serviços etc.

PESQUISA

Contando com a participação de 954 gestores (América do Norte e Europa) para entender melhor como as empresas estão lidando com a disrupção, a pesquisa destacou resultados com muita aderência à realidade no Brasil e por isso destaco a mesma neste artigo e aproveito para compartilhar o original AQUI.

Durante a análise da pesquisa, apesar das estratégias de curto prazo terem sido consideradas importantes, a maioria dos entrevistados destaca que:

“Investimentos na CULTURA de desenvolvimento HUMANO, capacitando-os a reagir de forma ÁGIL, em um ritmo acelerado de TRANSFORMAÇÕES, é primordial.

Sim! Para se tornar mais resiliente diante das mudanças repentinas, a maioria dos entrevistados destacou que é tão ou mais importante investir no desenvolvimento das pessoas quanto introduzir novas tecnologias.

Das empresas que se consideram eficazes na gestão de ambientes disruptivos, 77% destaca que PESSOAS e ESTRATÉGIAS estão intimamente ligadas. Em contrapartida, do grupo de empresas que disseram que esta integração era mínima, apenas 35% relataram sucesso em lidar com a disrupção.

São milhares de casos também pelo Brasil, onde o resultado também se confirma. Em qualquer situação que, de uma forma estruturada, existe o envolvimento das pessoas no processo de transformação, a chance de sucesso, mesmo em ambientes disruptivos, aumenta significativamente.

Este foi um dos motivos que levou a IMAM, há 20 anos, em uma oportunidade conjunta com o CDSCC – Centro de Desenvolvimento do Sistema Coca-Cola, iniciar o desenvolvimento de metodologias específicas para o desenvolvimento profissional (ex.: Academias e Escolas de Operações) e que, após décadas evoluindo em outras diferentes organizações por todo o Brasil, se consolidou em uma metodologia bastante alinhada com a pesquisa e voltada à cultura de aprendizado contínuo (vide diagrama a seguir).

O COMPORTAMENTO DA LIDERANÇA

A pesquisa ainda mostrou que, claramente, os líderes empresariais que demonstram seu compromisso com as pessoas por meio de palavras e ações são muito mais propensos a obter confiança e lealdade das pessoas. Comportamentos que certamente ajudam as empresas a sobreviverem às disrupções e avançarem após as mesmas.

Para exemplificar o comportamento da liderança, os autores da pesquisa destacaram o caso de uma instituição financeira (banco) que conseguiu se recuperar de um escândalo depois que, entre outras coisas, seu novo CEO começou a se COMUNICAR abertamente com seus funcionários, investidores e outras partes envolvidas por meio de posts diários no LinkedIn. Obviamente, nestes casos, se a liderança não estiver devidamente CAPACITADA, os riscos de aumentar a crise são ainda maiores. Mas, o líder expressou sua empolgação com o futuro, enquanto reconhecia os desafios do passado. No início, os posts ficaram sem resposta mas, com o passar do tempo, resultaram em um amplo diálogo bidirecional positivo, com todos os envolvidos, principalmente os funcionários, que começaram a compreender os objetivos e diretrizes da organização.

O PODER DO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

Além da boa comunicação, outra maneira dos gestores comprometerem os funcionários é investindo na melhoria de suas competências (conhecimentos e habilidades). Muitas organizações eliminam os “GAP’s (carências profissionais) contratando novas pessoas com competências já adquiridas, ao mesmo tempo em que cortam funcionários e/ou automatizam determinadas tarefas. Porém, a pesquisa mostrou que as empresas que investem em seus funcionários muitas vezes se saem melhor.

Dois terços dos entrevistados sentiram que a atualização profissional (conhecimentos e habilidades), juntamente com a aquisição de novas tecnologias foi fundamental para gerenciar os resultados em ambientes disruptivos. Em contrapartida, apenas 44% dos gestores entrevistados acreditavam que a redução de quadro funcionava. Assim, embora as empresas possam esperar resolver lacunas de competências (GAP’s – vide exemplo a seguir) contratando novos talentos, essa abordagem nem sempre é a mais viável.

 

Outro aspecto importante neste cenário e que se aplica perfeitamente à realidade brasileira (falta de mão de obra qualificada) é que as empresas podem não ser capazes de encontrar e/ou até remunerar adequadamente o talento necessário.

É por isso que até os “gigantes da tecnologia”, que estão na vanguarda da inovação disruptiva, também investem fortemente no planejamento estratégico da força de trabalho, bem como no seu aprendizado e desenvolvimento, como um meio de incentivar a mobilidade profissional interna. Assim, permitem que seus funcionários experimentem novos projetos, além de ajudar a quebrar as barreiras interdepartamentais.

Investir nos próprios funcionários é ainda uma das maneiras mais rápidas de reinventar organizações. Empresas que enfrentam a obsolescência de seus processos com pessoas treinadas, descobrem que é possível retreinar mais rapidamente os funcionários atuais enquanto consolidam uma cultura de aprendizado contínuo.

CONCLUSÕES

A pesquisa publicada, bem como as diferentes estratégias de desenvolvimento de pessoas que a IMAM desenvolve há 40 anos nas áreas de Supply Chain e Gestão Competitiva, apenas confirma algo que já sabemos há muitos anos: a tecnologia e a automação avançará até o limite que as próprias pessoas estabelecerem. Ou seja, aqueles que insistirem em continuar fazendo atividades de robôs, serão fatalmente substituídos e aqueles que apostarem no desenvolvimento, sempre terão mais oportunidades em um mercado cada vez mais competitivo e disruptivo.

Autor: Eduardo Banzato, diretor da IMAM