Jornada dos dados: como arrumar os dados reduziu o DRE de 15 dias para minutos

Sumário executivo

Jornada dos dados em resumo: A jornada dos dados começa muito antes do machine learning: o primeiro passo é arrumar os dados. Assim, no case do post, uma metalúrgica do ABC levava mais de 15 dias para preparar o DRE mensal. Depois de cadastrar materiais não produtivos, organizar grupos e centros de custo e reunir as origens numa base única, o prazo caiu para minutos.

INTRODUÇÃO

Muito antes da implementação de modelos de machine learning nas empresas, os dados precisam percorrer um longo caminho. São muitas melhorias na produtividade das equipes antes mesmo da utilização de análises preditivas e forecasts. E neste artigo, comentaremos um pouco da nossa experiência na jornada dos dados, os grandes benefícios nos controles e na produtividade fazendo o básico: arrumar os dados.

 CASE: REDUÇÃO DO TEMPO DE ELABORAÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO (DRE)

Em uma empresa metalúrgica da região do ABC, a controladoria demorava mais de 15 dias para preparar o demonstrativo mensal. Um tempo, que impedia de as equipes agirem rapidamente, caso o resultado não fosse satisfatório.

Tendo como meta reduzir esse tempo para apenas 1 dia. Iniciou-se um trabalho de diagnóstico e pesquisa sobre melhores práticas. Este trabalho concluiu que as seguintes ações eram necessárias:

• Cadastramento de Materiais Não Produtivos

Esta ação necessitou do envolvimento de todos os departamentos,até então apenas os materiais produtivos eram cadastrados. Todas as demais requisições e pedidos tinham um texto livre como descrição, o que inviabilizava qualquer análise e histórico.

Decidimos, em conjunto com os departamentos, como seriam cadastradas as novas famílias de materiais e as pessoas que teriam acesso a cadastro.

Decidimos algumas padronizações estratégicas para as descrições. Para os fretes da equipe de logística, por exemplo, as descrições continham “de onde” e “para onde”. Desta forma melhorou substancialmente o controle e gestão dos gastos do setor. Tornou-se possível comparar o preço de diferentes transportadoras para um mesmo itinerário.

Os compradores, agora poderiam consultar o histórico das compras não produtivas melhorando assim as negociações.

Os relatórios de gastos, dos Centros de Custo, passaram a ter informações analisáveis podendo-se comparar, por exemplo, o quanto foi gasto com luvas mês a mês.

Para consultar o gasto total com EPI’s bastava filtrar a família “EPIS”.

• Grupos de Materiais

Para os grupos de materiais decidimos seguir uma ordem contábil. Eram 2 dígitos alfanuméricos, mas preferimos utilizar apenas números:

• grupos que iniciavam com 1 eram materiais circulantes (consumíveis), uns produtivos outros não.
  • grupos que iniciavam com 2 eram bens permanentes como máquinas e equipamentos, separando o que era de terceiros e próprios.

Com esta ação organizamos melhor os custos, despesas, investimentos e decidimos os grupos que seriam estocáveis e os que não seriam.

• Centros de Custo

Os centros de custo, são de extrema importância para toda a gestão. Um bom plano de contas, permite uma boa análise dos gastos, receitas e investimentos dos departamentos, uma boa análise de custos dos produtos ou serviços e uma boa análise do demonstrativo de resultado do negócio (DRE).

Entendemos que, a melhor forma de elaborar o plano de contas era, ao invés de pensar em departamentos, pensar em processos. Iniciamos analisando o fluxo dos produtos ao longo da produção.

Concluímos que, havia 3 fluxos onde os produtos e recursos não se misturavam. Cadastramos um centro de custo para cada um desses fluxo. Dentro desses havia uma conta para Receita, Materiais ou Serviços Produtivos, Mão-de-Obra, Gastos Gerais e Investimentos.

As contas de Gastos Gerais foram as que mais demandaram reuniões e acompanhamentos, para que as equipes entendessem o conceito.

Gastos com manutenção de equipamentos, por exemplo, já não poderiam ser alocados no centro de custo da manutenção. Pois o equipamento possuía seu próprio centro de custo baseado no fluxo dos processos produtivos. Os gastos referentes a este equipamento, portanto, deveriam ser alocados no mesmo centro de custo do equipamento. Os gastos de manutenção, agora, seriam aqueles referentes ao departamento em si, como bancada, prateleira, mesas, cadeiras, furadeira, treinamentos dos colaboradores da manutenção, etc.

Foi uma grande mudança de mentalidade.

O número de centros de custo foi fortemente reduzido, cerca de 90% de redução.

Buscar um centro de custo, ao fazer uma requisição, tornou-se desnecessário, pois os requisitantes, devido à lógica e à baixa quantidade, rapidamente decoraram os centros de custo.

• Relatório com todas as Origens

A última etapa, era reunir em uma única base de dados todas os gastos e receitas dos centros de custo. Evitando assim um esforço e tempo desnecessários, para reunir todos os dados. Eram ao todo 8 origens: Itens de Nota Fiscal (entradas e saídas), Duplicatas (a pagar e a receber), Descontos e Acréscimos de Duplicatas (a pagar e a receber), Pedidos (de venda e de compra).

Após vários testes, correções e validações chegamos a uma base de dados que continha não apenas todos os gastos e receitas dos centros de custo, mas também os pedidos de compra e pedidos de venda.

Com a base validada, trabalhamos em uma automação, para que o relatório fosse gerado automaticamente. Os usuários não gerariam o relatório, pois já estaria gerado. Foi muito importante esta automação, pois o relatório demorava alguns minutos para ser gerado no acesso local. Com a base já processada, o tempo para os usuários acessarem diminuiu substancialmente.

Portanto, a meta de 1 dia não só foi atingida como foi superada, após alguns ajustes de layout, na planilha do DRE gerencial, bastava alguns minutos para copiar o novo relatório.

Todo este tempo economizado, de 15 dias para alguns minutos, permitiram que a controladoria, pudesse implementar reuniões semanais com os gestores dos departamentos. Desde o início do mês, já se discutia possíveis cenários de resultado para o mês. Após 1 ano a controladoria implementou o Orçamento anual. O que só foi possível devido ao tempo liberado.

Diversos cases de sucesso surgiram graças á organização e processamento dos dados. A qualidade melhorou a gestão dos gastos de Não Qualidade. Todo um esforço em reunir os gastos foi facilitado, pois agora os retrabalhos e refugos tinham os seus centros de custo e os gastos gerais de inspeção em terceiros estavam facilmente localizáveis, dentro dos gastos gerais dos processos produtivos. A produção, pode implementar reduções de custo, pois agora conseguia visualizar quais eram os gastos mais importantes de cada processo.

Setores administrativos também conseguiram implementar deduções de custo. Devido aos materiais e famílias estarem devidamente cadastrados, era possível maior controle dos serviços contratados e materiais comprados.

Temos outros vários cases de sucesso proporcionadas graças à arrumação dos dados. Nos próximos artigos contaremos mais.

As ações do case de redução do tempo do DRE

Em resumo, as etapas descritas pelo autor:

Ação	O que foi feito	Resultado
Materiais não produtivos	Cadastro com famílias e descrições padronizadas	Histórico de compras e gastos analisáveis
Grupos de materiais	Ordem contábil: 1 para circulantes, 2 para bens permanentes	Custos, despesas e investimentos organizados
Centros de custo	Plano de contas por fluxo de processo, não por departamento	Cerca de 90% menos centros de custo
Relatório com todas as origens	Base única com 8 origens e geração automática	DRE gerencial em alguns minutos

Perguntas frequentes sobre a jornada dos dados

Conteúdos complementares recomendados

• Centros de custo: Além disso, como estruturar o plano de contas.
• Codificação de materiais: Ou seja, a base do cadastro padronizado.
• Análise de dados: Por fim, o passo seguinte com os dados arrumados.