Digital Procurement: Definindo o Valor Agregado

Para aproveitar ao máximo a digitalização do processo de compras, os líderes devem elevar suas ambições junto com suas habilidades.

Digital procurement é a transformação do processo de compras a partir do dado, e não apenas a substituição do papel pela tela. A diferença em relação ao e-procurement é de escopo e de objetivo: o e-procurement digitaliza o fluxo, levando requisição, cotação, aprovação e pedido para uma plataforma; o digital procurement usa o dado que esse fluxo gera para mudar a decisão, com análise de gasto por categoria, previsão de demanda de compra, avaliação de risco de fornecedor e automação das compras repetitivas. Um resolve o processo; o outro muda o que se compra, de quem e quando.

Essa distinção decide o resultado do projeto. Digitalizar uma cotação mal especificada apenas acelera a chegada de propostas incomparáveis. O valor aparece quando a digitalização alcança as etapas em que a decisão é tomada: classificar o gasto para saber onde está o dinheiro, separar o que é estratégico do que é repetitivo, e liberar a compra repetitiva para catálogo, de modo que o comprador passe a gastar tempo onde a negociação vale. Sem essa separação, o projeto entrega tela nova e o mesmo resultado.

A digitalização do processo de compras parece estar na agenda de cada CPO atualmente. Contudo, esse assunto carrega em sua mochila casos de frustração em projetos longos demais, de alto custo e resultados muito aquém do esperado.

Algumas organizações descobrem que suas capacidades de TI não estão maduras o suficiente para implementar certas soluções digitais. Outros acabam de implementar novas ferramentas apenas para descobrir que os usuários simplesmente não os adotam, ou que o escalonamento em toda a empresa exige muito tempo e esforço. Mas quando solicitado a examinar por que a digitalização ficou aquém, muitos CPOs apontam para três fatores centrais:

1. Tentativa de acelerar em meio à corrida inicial para implementar as soluções propostas, a definição do escopo do projeto de digitalização pode ter sido falho;

2. A digitalização pode ter sido impulsionada mais pelo que a tecnologia poderia fazer do que pelo valor real que ela poderia criar;

3. Finalmente os CPOs avaliam que esse tipo de projeto tende a focar muito mais na solução de seus desafios internos da área de compras ao invés de olhar para as necessidades reais da empresa e como a função “procurement” pode entregar mais valor ao negócio.

Esses três problemas compartilham a mesma causa básica: a busca por soluções disponíveis no mercado, ou seja, sem nenhum tipo de personalização, para resolver problemas pontuais.

A experiência na implementação de soluções de compras digitais mostra que para uma organização concretizar todo o potencial de um processo e-procurement é necessário redesenhar todo o processo chamado “procure-to-pay” (P2P) para que os usuários envolvidos com o fluxo de aquisição possam operar em um ambiente extremamente ágil e digital.

A contrapartida do fluxo redesenhado para um processo digital é a necessidade de uma profunda mudança na forma como os usuários interagem com as atividades de solicitação, revisão e aprovação das solicitações de compras. Isso ocorre porque certas ineficiências passam a ficar evidentes como: requisições de compras ficam “travadas” nas caixas de entrada dos aprovadores, os requisitantes se deparam com a responsabilidade de submeter descritivos mais detalhados sob pena duas solicitações recusadas, novas habilidades de comunicação e de visão de negócio começam a ser demandadas dos compradores.

Mas quando um projeto de digitalização de compras é bem definido e desenhado por uma equipe experiente e qualificada os benefícios são inquestionáveis e não deixam nenhuma saudade do passado. Alguns pontos que podemos destacar como mais significativos nesse tipo de solução digital é o aumento, em até três vezes, da produtividade da equipe de compras, o incremente da confiabilidade dos processos, a geração de instrumentos de controle e governança, a mudança no perfil do comprador que passa a ter condições de atuar de maneira inteligente, estratégica e até consultiva em relação aos seus clientes internos.

Cases mostram que o redirecionamento do foco dos compradores gerou resultados financeiros provenientes de projetos de redução de custos no mínimo 100% maiores quando comparados à antiga estrutura do departamento.

Qual é o futuro do processo de compras?

A digitalização de processos recorrentes já é uma realidade dentro de um número significativo de empresas. Através dela, as organizações passam a ser mais ágeis, mais competitivas e menos expostas a riscos.

O mundo de TI passa a falar em Inteligência Artificial e Analytics suportando processos e provendo informações que serão utilizadas no dia a dia dos compradores. Com isso, esses profissionais terão mais condições de desenvolver análises confiáveis e rápidas auxiliando seus pares e atuando de forma preventiva dentro da organização. Isso se traduz através do termo “aumento de competitividade”.

Podemos afirmar, sem receio de incorrer em retórica, que esse é um caminho sem volta e as empresas que demorarem para migrar para essa realidade sofrerão amargas perdas, se é que já não estão sofrendo com isso.

Onde as compras de amanhã podem ter o maior impacto?

Ainda há um mar de oportunidades a serem descobertas através do uso de tecnologias digitais. Mas mesmo sem termos chegado ao fundo dessas águas profundas e agradáveis já podemos vislumbrar resultados ainda mais impactantes na forma como a área de compras agrega valor ao negócio.

Muito em breve CPOs estarão participando na definição dos caminhos estratégicos da empresa, dando orientações sobre os melhores destinos para a abertura de filiais, influenciando os engenheiros na escolha dos materiais a serem utilizados em novos produtos, provendo informações para auxiliar o CFO da organização no estabelecimento dos melhores modelos de financiamento de máquinas e equipamentos, entre outros.

O departamento de compras muito em breve passará do papel de coadjuvante e de suporte ao negócio para peça fundamental na definição de planos estratégicos de longo prazo. E tudo isso graças ao uso inovador das soluções digitais já disponíveis no mercado.

Há um modelo de referência que ajuda a situar onde compras entra na cadeia e por que a digitalização dessa área afeta as outras. O SCOR (Supply Chain Operations Reference), mantido pela ASCM, organiza a cadeia em processos de nível superior, entre eles o Source, que é o de suprir, ao lado de planejar, produzir, entregar e retornar. Compras é o Source, e o dado que ele produz alimenta diretamente o planejar e o produzir: prazo real de fornecedor, confiabilidade de entrega e lote mínimo de compra são entradas do cálculo de estoque de segurança e do ponto de pedido. É por isso que um projeto de digital procurement bem feito melhora indicadores que não são de compras: quando o prazo do fornecedor deixa de ser estimativa e passa a ser histórico medido, o estoque de segurança pode cair sem que o risco de falta aumente. Esse é o valor agregado que o título deste artigo promete, e ele mora fora da área de compras.

E-procurement e digital procurement não são a mesma coisa

Critério	E-procurement	Digital procurement
O que muda	O meio: do papel e do e-mail para a plataforma	A decisão: o que comprar, de quem e quando
Pergunta que responde	Como executar e registrar a compra	Onde está o gasto e onde vale negociar
Entregável típico	Requisição, cotação, pedido e contrato eletrônicos	Análise de gasto por categoria, risco de fornecedor, catálogo automatizado
Ganho principal	Rastreabilidade e tempo de ciclo	Redução de compra fora de contrato e melhora do prazo de fornecimento
Efeito fora de compras	Pequeno	Grande: prazo medido reduz estoque de segurança
Pré-requisito	Processo definido	Dado histórico limpo e categorização de gasto

Por: IMAM