Gestão de Projetos Agile: Scrum? Kanban? Kaizen? PMBOK?

Para alavancar a produtividade e a eficiência do seu negócio, é fundamental que você tenha agilidade na gestão de projetos. Esses benefícios serão alcançados ao entender o que significa Agile e como implementá-la na sua empresa. Isso acelerará o desenvolvimento do seu negócio e fará com que ele se destaque no mercado.

Entretanto, não é fácil atingir esse objetivo, sendo preciso que você entenda as razões pelas quais é necessário ter agilidade na rotina do empreendimento, qual é o conceito de gestão de projetos AGILE, as diferentes estratégias que podem ser aplicadas por meio de estudos de caso e mais. Confira!

Por que é preciso ter agilidade no negócio?

ACINONYX JUBATUS! Não se assuste com o nome. O guepardo ou chita, como é conhecido popularmente, é um animal extremamente ÁGIL. Suas patas têm ranhuras e sua longa cauda fornece maior estabilidade em curvas. Além disso, ele tem uma cabeça pequena e aerodinâmica, integrada a uma coluna extremamente flexível.

De maneira análoga à teoria da evolução das espécies (Charles Darwin), as melhores práticas de gerenciamento de projetos vêm passando por evoluções nos últimos anos.

Para nossa equipe, que, este ano, completa 40 anos de projetos, principalmente nas áreas de Supply Chain e gestão organizacional, vivenciar essas transformações ajuda a compreender melhor as demandas atuais e contribuir para o que denominamos, hoje, de “Agile Change Management”.

Sim, apesar de as “novas” técnicas serem relativamente simples de ser compreendidas, são as PESSOAS que continuam a fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de sua implementação e perpetuação. Vejamos, a seguir, algumas evoluções pelas quais passamos e que, atualmente, integram a abordagem “ÁGIL”.

Qual é o conceito de gestão de projetos AGILE?

Muitas empresas aplicavam diferentes metodologias ágeis que eram empregadas nos anos 90 — que serão explicadas no decorrer deste conteúdo. No entanto, um grupo de especialistas na área de desenvolvimento de softwares estabeleceu 4 grandes valores para o “Desenvolvimento Ágil de Softwares” no ano de 2001. Confira quais são eles a seguir:

1. indivíduos e interação mais que processos e ferramentas;
2. software em uso mais que documentação abrangente;
3. colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
4. respostas a mudanças mais do que observância de um plano.

Esses valores podem ser aplicados a muitas outras áreas que não consideram obrigatoriamente softwares e foi por isso que o termo “Agile Software Development” foi simplificado para “AGILE” e estendido para muitas outras áreas.

Ainda em 2001, os especialistas também redigiram o que é denominado “Manifesto AGILE”, que inclui 12 princípios da metodologia:

1. entregas antecipadas e contínuas;
2. abraço às mudanças;
3. entregas frequentes;
4. executivos (clientes) e desenvolvedores trabalhando em conjunto;
5. pessoas motivadas (ambiente colaborativo);
6. interação frequente “face to face”;
7. progresso medido por meio da entrega de softwares de valor;
8. desenvolvimento constante e sustentável (sem “estresse”);
9. excelência técnica (melhoria contínua);
10. simplicidade;
11. times autogerenciáveis;
12. reflexões e ajustes regulares.

No desenvolvimento de um software tradicional, todo o processo é documentado durante o planejamento. Mas isso pode trazer muitos entraves à rotina do negócio, já que nem todos os acontecimentos ocorrerão conforme o esperado, gerando retrabalho e necessidade de elaborar todo o plano novamente.

Como o mercado atual é altamente volátil, as empresas precisam responder e adaptar-se imediatamente às mudanças para atender às necessidades dos clientes e manter-se relevante.

A metodologia AGILE surgiu como uma opção para os obstáculos encontrados no procedimento de um software tradicional. Nela, são desenvolvidas fases mais curtas, tanto no planejamento quanto no desenvolvimento do projeto. Isso permite que a empresa se ajuste às novas realidades do mercado mais rapidamente.

Quais são as diferentes metodologias ágeis?

É importante entender que AGILE é um conjunto de princípios e diretrizes, por isso, não existe somente um tipo de estratégia a ser aplicada. Veja, nos tópicos seguintes, as principais delas.

Kanban

Kanban é um termo japonês que significa “cartão”. Na prática, são utilizados cartões (como post-its) para demonstrar o andamento do ciclo produtivo em organizações de fabricação em série. Assim, há um painel que separa todas as etapas que um produto deve percorrer, exibe em qual fase ele está e demonstra o colaborador responsável por cada etapa.

Nossa equipe começou a trabalhar com essa técnica em 1985, quando os japoneses, mais especificamente o Sr. Taiichi Ohno, mostraram o poder do controle de materiais e da produção por meio de cartões e como um sistema de gestão à vista tinha a capacidade de engajar PESSOAS.

“Em 1986, fiz meu primeiro curso de Kanban e, para quem estudava engenharia, essa técnica era absolutamente simples e lógica. Mas confesso que, na época, me encantava mais a lógica da ferramenta do que seu potencial de engajamento humano.

Obviamente, após 33 anos de experiências práticas, eu e toda a nossa equipe visualizamos o Kanban como um conceito que vai muito além da técnica, impactando a comunicação e o engajamento das PESSOAS”.

PMBoK

Foi nos anos 90 que sentimos a necessidade de estabelecer novas metodologias e gerir projetos a partir das melhores práticas, e aí, nos deparamos com o PMI – Project Management Institute, da referência do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), e o Microsoft Project se tornou uma ferramenta de grande valia na gestão de projetos.

Assim, ao longo dos anos, na nossa área de atuação, centenas de metodologias foram estabelecidas para o desenvolvimento de projetos, tais como:

• SLP – Systematic Layout Planning (Planejamento Sistemático de Layout);
• Estruturação de Academias de Supply Chain e Operações;
• Metodologia para Dimensionamento de Estoques, entre inúmeras outras.

Essa é uma estratégia bastante complexa e envolve inúmeras áreas de conhecimento, que consistem no gerenciamento de:

• integração: aqui, são gerenciados os projetos e integrados os setores;
• escopo: o objetivo dessa área é garantir a entrega do serviço ou produto que a empresa oferece;
• tempo: garante-se que o projeto será finalizado dentro do prazo previsto;
• custos: os responsáveis calculam os custos do empreendimento e tentam reduzi-los sem prejudicar o andamento do negócio;
• qualidade: essa área é responsável pela satisfação do cliente. Os colaboradores estudam e gerenciam as expectativas do público;
• comunicações: são empregados os processos para melhorar a comunicação entre os colaboradores;
• riscos: são analisadas as condições incertas do negócio e seus efeitos;
• aquisições: engloba a aquisição de bens e serviços para a empresa;
• partes interessadas: gerencia-se o relacionamento com os stakeholders, que são os clientes, fornecedores, parceiros, investidores, entre outros interessados na empresa;
• recursos humanos: a equipe dessa área é responsável por determinar os colaboradores responsáveis por cada etapa, detectar suas habilidades, gerenciar o relacionamento do pessoal etc.

Kaizen

Kaizen é um termo japonês que pode ser traduzido para “melhoria contínua”, sendo que sua finalidade é aprimorar constantemente os processos do negócio e otimizar o tempo e o uso de recursos, entre outras formas de aperfeiçoamento. Para isso, há nove princípios que precisam ser seguidos:

• os desperdícios devem ser eliminados;
• todos os colaboradores devem estar envolvidos no processo de melhoria;
• o aumento da produtividade não deve exigir grandes investimentos financeiros;
• as técnicas podem ser aplicadas em qualquer empresa;
• as melhorias conquistadas precisam ser divulgadas;
• as ações serão focadas em pontos que geram real valor ao negócio;
• a sua única finalidade é a melhoria dos procedimentos;
• são valorizados o trabalho em equipe, a autodisciplina, a sabedoria, o direcionamento para qualidade e o fornecimento de sugestões individuais ou em grupo;
• os colaboradores aprendem na prática.

Ainda nos anos 90, após aproximadamente 10 anos trabalhando com Kaizen em empresas do Brasil e da América Latina, foi a metodologia “Kaizen Blitz” ou “Semana Kaizen” que começou a nos levar para a metodologia “ágil”.

Sim, a partir de análises, experimentação e implementação de ciclos semanais de melhoria, percebemos a importância do que, hoje, denominamos “Quick Wins” (ganhos rápidos) e do impacto que a metodologia tinha sobre as pessoas.

Por exemplo, foram praticamente 50 “Semanas Kaizen” em 50 empresas, integrantes da cadeia de suprimentos da Ford, que pavimentaram os caminhos para as metodologias ágeis de nossas equipes de projeto.

SCRUM

A partir da constatação da importância da agilidade, os pesquisadores japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nokata desenvolveram um método ágil para gestão de projetos, inicialmente para novos produtos, denominado SCRUM.

Esse método foi adaptado e popularizado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber no best seller “SCRUM – a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”. A metodologia SCRUM é composta por três papéis básicos:

• product owner (PO): é o responsável por definir as ações a serem tomadas e suas respectivas prioridades, ou seja, é o líder do projeto;
• scrum master: trata-se de um indivíduo que ajuda os colaboradores a entenderem os valores, as práticas e as diretrizes do SCRUM;
• time scrum: é uma equipe multidisciplinar reunida para conceber, construir e testar o produto.

Por sua simplicidade de uso, o método SCRUM tem sido utilizado também por nossas equipes de projetos e por muitos clientes IMAM.

Um dos principais benefícios do método SCRUM é o engajamento da equipe (autogestão). Essa característica se assemelha ao engajamento que o método Kanban já propiciava no controle de materiais e da produção e que liberava o profissional de PCP para atividades mais nobres.

Dessa forma, com o SCRUM, isso também acontece com o Gerente do Projeto (PMBoK), que fica mais livre para remover obstáculos e apoiar o trabalho da equipe, em vez de apenas cobrar resultados.

Apesar de não estarmos aqui querendo dizer o que é certo e o que é errado, é inevitável fazer comparações entre métodos. Observe, no gráfico abaixo, nos últimos 15 anos (fonte: Google), o grau de interesse das pessoas, no Brasil, em relação aos termos pesquisados: Scrum, PMBoK, Kanban, Kaizen e AGILE.

Sidney Rago, gerente da divisão de Estratégias e Performance da IMAM destaca: 

“Utilizamos, hoje, as melhores práticas de cada método em função do tamanho, da complexidade e do grau de risco de cada projeto”.

Ele ainda exemplifica:

“(…) um dos questionamentos quando implementamos SCRUM é o ‘abandono’ do velho e bom cronograma, já que, pelo método ágil, a gestão do tempo e das atividades do projeto é feita por meio de um quadro com “post-its” e um sistema de pontuação de acordo com a complexidade de cada atividade”.

Entre as técnicas a serem aplicadas, estão:

“(…) a equipe conhece todas as atividades a serem desenvolvidas (backlog) e, através do controle de pontos de cada atividade realizada, a cada “Sprint” (ciclo de controle), é possível prever o tempo total do projeto. Alguns clientes, como a SCHMERSAL, na área de desenvolvimento de aplicações, mantêm o uso do cronograma por ser uma exigência de clientes (padrão PMI)”.

Por fim, Rago conclui:

“Assim, o ideal é que a empresa domine os métodos e procure extrair o máximo proveito das melhores práticas, mas sempre perguntando se tais controles realmente agregam valor à gestão do projeto”.

É preciso ter agilidade na rotina da empresa?

Todo colaborador precisa ser ágil no desenvolvimento de um novo produto e de um novo programa, na implementação de um novo modelo de gestão etc.

Quando a empresa tem profissionais com perfil mais ágil, ela conquista diversas vantagens que aumentam a sua competitividade de mercado. Para isso, o profissional deverá ter qualidades, como:

• focar o cliente com o foco do cliente;
• estar conectado aos “feedbacks online” e reagir a eles positivamente;
• integrar conceitos, habilidades e atitudes ÁGEIS;
• respeitar as melhores práticas na gestão de projetos;
• ter espírito protagonista, mas saber que o sucesso está no time ÁGIL;
• adaptar-se ao mundo “VUCA” – Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo;
• ter capacidade para se reorganizar a cada mudança de cenário e ser resiliente;
• tomar decisões rápidas com o apoio de sistemas que transformam dados em conhecimentos;
• buscar continuamente caminhos alternativos à burocracia;
• conectar pessoas no mundo físico e no digital em toda a cadeia;
• potencializar resultados integrando o “face to face” com o digital;
• confiar nos resultados a partir de caminhos que serão construídos;
• aplicar a essência do PDCA e do Kaizen. 

Quais são os desafios de tornar pessoas mais ágeis?

Não poderia ser diferente: no Brasil, atualmente, já são milhares de empresas e profissionais aplicando metodologias ágeis. Porém, avaliando as empresas que tiveram sucesso nas implementações das técnicas e aquelas que fracassaram, identificamos que:

• nem todos querem ser ágeis;
• métodos ágeis são muito simples de ser absorvidos pelas pessoas;
• padronização e flexibilidade são “2 lados de uma mesma moeda” e precisam ser consideradas;
• ambientes onde a vaidade pessoal é mais importante que o sucesso da equipe não gera engajamento;
• empresas com dificuldade de lidar com erros também terão dificuldades com métodos ágeis;
• o layout físico facilita a interação e o trabalho em equipe na implementação de métodos ágeis, mas implica mudanças de comportamento;
• a integração de pessoas pode e deve avançar os limites da empresa, envolvendo fornecedores e clientes em toda a cadeia;
• as empresas que focam mais siglas e métodos em vez de pessoas acabam ficando sem siglas e sem métodos;
• se as pessoas comprarem a ideia e se engajarem na aplicação dos métodos, mesmo que sejam customizados, o sucesso estará garantido.

Quais são alguns estudos de caso sobre o tema?

Bridgestone, ViaVarejo, Marluvas, SCHMERSAL e milhares de outras empresas no Brasil já investem em métodos ágeis. Uma dessas referências é o trabalho desenvolvido pela equipe de tecnologia do Magazine Luiza. Henrique Imbertti, diretor de “Agilidade Organizacional” do Luiza Labs, explica:

“Nossa área reúne todas as iniciativas relacionadas à tecnologia do Magazine Luiza, e o trabalho, visando aos métodos ágeis, começou com o desafio de entender, por meio de conversas com os times de desenvolvimento, como estávamos organizados. A organização por aplicações (modelo passado) deu lugar a um novo modelo organizacional, em que os times pensam em suas missões, sempre com o foco no cliente”.

Foram inúmeros projetos implementados. Entre eles, os caixas móveis, em que a nota fiscal já é impressa pela vendedora. O tempo de pagamento, que chegava até 40 minutos, nesse método, não leva mais de 4 minutos.

Imbertti também destaca que, com o apoio da liderança, foram quebradas as paredes físicas para, assim, ouvir melhor, de “ponta a ponta”, as necessidades e entender todos os envolvidos. Ele finaliza, dizendo:

“O ideal são times pequenos e multidisciplinares com uma clara missão. Além disso, é melhor um time com dez pessoas, sem necessidade de passagem de “bastão” e com mais autonomia, além de reuniões com foco — pare de começar e comece a terminar”.

A gestão de projetos não é uma atividade fácil, já que, para ter sucesso nela, é fundamental aplicar a metodologia AGILE e identificar a melhor estratégia para seu negócio. Além disso, também é crucial engajar nessa iniciativa e tornar todos mais ágeis.

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Eduardo Banzato